De berijder, de olifant en het pad

Veel organisaties zijn druk doende om hun medewerkers tot ander gedrag te verleiden. Van medewerkers wordt bijvoorbeeld verwacht dat ze resultaatgericht gaan werken of dat ze ondernemend gedrag gaan vertonen. Maar na de intenties vertaald  te hebben in competenties en doelstellingen blijft het vaak angstvallig stil wat betreft de vraag: “Hoe doen we dat dan?” Een interessant inzicht daartoe bieden de auteurs Dan en Chip Heath aan in hun boek ‘Veranderen als verandering moeilijk is’. Zij komen met een metafoor -die weliswaar niet door hen bedacht is waarover verderop iets meer- maar zeer goed weergeeft hoe we op een andere manier naar veranderen kunnen kijken.

Zij brengen de metafoor van de olifant, de berijder en het pad in. In die metafoor is onze emotionele kant de olifant. We zouden kunnen zeggen: De Onderstroom. Kenmerkend voor de olifant is dat hij lui en schrikachtig is. Hij kiest liever genot voor de korte termijn (lekker eten) dan de resultaten van de lange termijn (een gezond lichaam). De berijder is degene die de teugels in handen heeft. Die zouden we kunnen vergelijken met de Bovenstroom van organisaties. De berijder lijkt de leider te zijn. Maar die leiding is op zo’n groot beest best onvoorspelbaar: de rationele berijder kan te maken krijgen met emoties van de olifant. Het derde onderdeel van de metafoor, het pad, gaat over de situatie waarin mensen werken. Hun context. We hoeven lang niet altijd het gedrag van mensen te veranderen. Of in termen van de gebroeders Heath: Wat een mensenprobleem lijkt, is vaak een situatieprobleem.

Een eenvoudig doch zeer effectief inzicht. Om mensen te laten stoppen met roken, kun je ze allerlei vaardigheden aan- en afleren. Maar soms is het veel effectiever om de asbakken in de omgeving weg te halen. De metafoor van het pad spreekt me daarom aan omdat ik als groot voorstander van Action Learning, waarbij leren start vanuit de context, ondersteuning zie vanuit veranderkundige en psychologische hoek. Natuurlijk is het aanbrengen van veranderingen in de omgeving te weinig om een organisatie een nieuwe koers te laten voeren. Om dat bereiken zullen we ook het hoofd (de berijder) en het hart (de olifant) moeten aanspreken. Wat we intuïtief al aanvoelden wordt door bovenstaande auteurs bevestigd: het hoofd en het hart zijn het vaak volstrekt met elkaar oneens! Het hart wint die strijd vaak waardoor verlamming kan ontstaan en betreden paden opnieuw bewandeld zullen worden, hetgeen de basis kan vormen voor een mislukte verandering. De vraag is dan ook: Wat kunnen we doen om hoofd en hart beter samen te laten werken?
 
Wat we vooral niet moeten doen is het hanteren van rationele top down strategieën waarbij mensen dingen ‘uitgelegd’ krijgen. Wat we wel kunnen doen is mensen helpen ‘ergens gevoel bij te krijgen’. Dat doe je niet met het aanreiken van nieuwe kennis, wel door met elkaar in gesprek te gaan.
Mensen hebben namelijk  eerst ergens gedachten of gevoelens over. Dan vertonen ze bepaald gedrag dat ze later gaan rationaliseren. In die volgorde wel te verstaan. Waarom managers dat zijn gaan omdraaien en de ratio zo pontificaal zijn gaan benadrukken, is mij nooit zo duidelijk geworden. Wellicht is de invloed van het Scientific Management en het Taylorisme nog aanwezig. De metafoor van de berijder, de olifant en het pad is m.i. een hele sterke. Alle drie de componenten moeten niet alleen aandacht krijgen, ze moeten ook op elkaar afgestemd zijn. En die afstemming is in elke context net weer iets anders. Bepaald geen ‘wasstraat-aanpak of een ‘one-size-fits-all-benadering’. Psycholoog Jonathan Haidt van wie de metafoor afkomstig is en die hij beschrijft in zijn boek ‘De Gelukshypothese’, had waarschijnlijk niet vermoed dat andere auteurs er zo’n krachtig veranderinzicht in ontdekten.