De Comforttransitie als antwoord op routines en gezapige organisaties

Wat kunnen managers doen om te voorkomen dat hun medewerkers irrelevant worden en in een onvoorspelbare wereld? Als zij zich verschuilen in hun comfortzone en routinematig hun werkzaamheden uitvoeren? Die vraag staat centraal in ons boek ‘De Comforttransitie’ dat ik onlangs met medeauteur Elmas Duduk schreef.

In De Comforttransitie vragen we aandacht voor een ongemakkelijk onderwerp: hoe routinematig doe jij je werk? Hoe vaak bereid je je werk niet meer voor, sta je niet meer open voor signalen uit je omgeving, ben je niet meer nieuwsgierig naar anderen en nieuwe gebeurtenissen? Gewoon omdat je vindt dat dat in jouw organisatie zo hoort.

Wij spreken in dit verband van ‘De comfortzone’.  De zone waar niet langer geleerd wordt, wel wordt herhaald en veel wordt teruggekeken naar vroegere tijden. Op zich is er niets mis met de comfortzone, zolang je het gebruikt als een plek om er even op adem te komen. Maar niet om er te lang in te verblijven omdat de sfeer kan verzuren in een team met opmerkingen als: “Dat hebben we voor jouw tijd ook al geprobeerd en toen werkte dat ook niet”, of: ”Ook deze trend zal wel weer over waaien”.

Tijdens onze trainingen hebben we het probleem van de comfortzone voorgelegd aan verschillende managers. Ongeacht de vele branches waar we deze vraag stelden, herkenden de meeste managers dit probleem. Gevraagd naar het medicijn ertegen, kregen we vaak te horen dat er soms een improvement-programma werd opgesteld of dat de betrokkene naar een cursus werd gestuurd maar ook dat er in de meeste gevallen feitelijk niets gedaan werd na het één-op-één gesprek tussen manager en medewerker. Managers geven aan dat ze met hun handen in het haar zitten en geen idee hebben wat ze met dit vraagstuk aan moeten. Hun team staat stil en uiteindelijk komt de organisatie ook tot stilstand als er niets gebeurt.

De vloek van kennis
Managers lijken met een verkeerde aanname naar dit vraagstuk te kijken: de aanname dat het vraagstuk uit ‘een tekort aan kennis’ voortkomt. Medewerkers naar cursus sturen is daar een directe uiting van. Het gevolg is dat managers nog steeds geneigd zijn te denken dat mensen zich laten overtuigen door feiten en dat kennis macht is. Mede door die aanname zien we allerlei beroepsgroepen verzanden in argumenteren en uitleggen vanuit het perspectief van hun eigen vakgebied.

Maar meer kennis aanbrengen, is niet de oplossing. Kennis heeft ons inderdaad heel veel gebracht maar met alleen maar kennis komen we niet verder. De vloek van veel kennis hebben, is dat we ‘slim praten’ maar niet tot ‘slim doen’ komen. In deze onvoorspelbare wereld, zullen we mensen moeten verleiden tot daadwerkelijk ‘doen’ en niet slechts tot ‘praten’.

Het model Toekomstgericht Leren
Organisaties en hun managers zetten te zwaar in op vakkennis en verwaarlozen daarmee een aantal andere opties. In ons model Toekomstgericht Leren (zie illustratie) laten wij zien dat er veel meer gedaan moet worden om medewerkers (en daarmee de organisatie) scherp te houden.

Het model toont drie zones, twee bergen en een dal en acht transitiestappen.

I De Comfortzone: 1+1 = 2
Op deze IK-berg is de betrokkene vooral met zichzelf bezig.  Hij is druk bezig om zijn resultaten te behalen en samenwerken wordt alleen gedaan als hem dat persoonlijk verder helpt. Het hogere doel van de organisatie ligt ver buiten zijn gezichtsveld. De betrokkene is vooral taken aan het uitvoeren op basis van zijn vakkennis. Hij probeert die taken steeds behendiger uit te voeren: met een minimum aan inspanning toch een maximum aan resultaat proberen te bereiken. De betrokkene gaat zo op weg naar wat we noemen ‘skilled incompetent’: de eigen onbekwaamheid wordt subtiel gemaskeerd.

Kenmerkend voor hun taal zijn redeneringen waarbij ze figuurlijk op de rem trappen. In ons boek spreken we van ‘remredeneringen’.  Deze medewerkers komen steeds op de proppen waarom iets niet kan, niet werkt of niet zal werken. Wanneer deze mensen ook nog informele leiders zijn (en dat hebben wij veel meegemaakt) dan kan een organisatie hier flink last van krijgen.  
Het sommetje 1 +1 = 2 geeft aan dat er nog productie wordt gedraaid en dat de business as usual nog doet wat het moet doen. Maar wie scherper kijkt, ziet dat dit zo niet lang meer kan duren.

II De Leerzone: 1+1 = 1
Hoe nu uit je comfortzone te komen en wat kan een manager daaraan doen?
Wij stellen dat een manager nieuwe perspectieven moet aanreiken (de 1^e van de acht zogenaamde transitiestappen) aan de medewerker en dan samen in gesprek uitzoeken wat die medewerker daarin kan gaan doen. De leerzone is het dal: uit je routines dus!
Het belangrijkste is dat de manager zich bewust is dat leren vooral géén kennisoverdracht is maar juist een proces waarbij pijn en ongemak aan de orde zijn. In de leerzone helpen wij managers hun medewerkers te leren kennen. Veel mensen kennen zichzelf namelijk onvoldoende. Ze kennen hun eigen motieven of talenten niet echt, kunnen niet omschrijven waar ze voor staan of wat uniek is aan hen. Wij stellen: Wie zichzelf niet kent, is een speelbal van de ander! Wie zichzelf niet kent kan namelijk ook geen verantwoordelijkheid nemen voor de taken waarvoor hij verantwoordelijk voor is. In de leerzone leren we de manager de medewerker een eigen profiel op te stellen: Waar ga jij voor, waar sta jij voor? Tevens leren we de manager feedback te geven op het proces van de medewerker en diens ontwikkeling en veel minder op de inhoud van de taak.
De som 1+ 1 = 1 maakt duidelijk dat dingen nog niet vloeiend verlopen. Een belangrijk inzicht hierbij is dat we de manager helpen er te zijn voor de medewerker als het moeilijk wordt. Veel mensen geven op als er tegenslagen zijn of als dingen niet in één keer lukken. Maar hier helpen wij de manager om niet met zijn resultaatgerichte bril naar de werkelijkheid te kijken maar met een ontwikkelingsgerichte bril. Soms kan het zo zijn dat de eigen leidinggevenden òf niet veilig zijn omdat ze ook de beoordelaars van de medewerkers zijn òf dat ze zich alleen maar met de inhoud bemoeien. In dat geval kan overwogen worden om een mentorschap-systeem in te voeren. Een mentor is dan iemand van een andere afdeling die de medewerker begeleidt. De mentor -in tegenstelling tot een coach- mag wel adviezen geven, kent de organisatie en ondersteunt de medewerker inhoudelijk maar ook persoonlijk. Wij hebben het mentorschap met succes ingevoerd bij de Gemeente Amsterdam.

III De Groeizone: 1+1 = 3
Dit is de tweede berg, de WIJ-berg waarin wordt samengewerkt, waarin mensen zich veilig voelen, gewaardeerd en uitgedaagd. Op deze berg zie je mensen zich afvragen hoe hun Kleine Verhaal (hun doel en passie) zich verhoudt tot het Grote Verhaal van de organisatie; de bekende missie. Op deze berg wordt verandertaal gesproken (“Hoe kunnen we…”) en praten mensen niet slim maar doen ze slim en durven ze te experimenteren. Er is sprake van collectief leren en dat is een groot verschil met de eerste IK-berg waarin slechts sprake was van individueel leren. Wij leren de manager om met ritme en regelmaat het collectieve leren te bevorderen. In ons boek zijn tien werkvormen opgenomen die de transitie van in de comfortzone naar uit de comfortzone ondersteunt. Natuurlijk kun je geen dialoog leren uit een boek, maar we maken de managers wel bewust dat de kunst van het vragen stellen de essentie is van collectief leren.
Naast aandacht voor psychologische veiligheid en collectief leren besteden we in deze groeizone aandacht aan ‘principes’. Deze worden gezamenlijk met de medewerkers opgesteld en bewaakt. Principes gelden als leidraad voor het dagelijks handelen. Op die manier geef je als organisatie signalen af met betrekking tot zowel gewenst gedrag als ook grensoverschrijdend gedrag. Zo kan een principe zijn dat je fouten mag maken maar ze niet mag verdoezelen. Wanneer je een dergelijk principe gezamenlijk opstelt, geef je mensen een handelingskader mee.
De achtste transitiestap betreft ‘nudges’: duwtjes in de goede richting om het gewenste gedrag vol te blijven houden. De inzichten uit het werk van Richard Thaler en Cass Sunstein n.a.v. hun beroemde boek ‘Nudge’, blijken goed van pas te komen om het gewenste gedrag niet één keer te vertonen, maar om het tot blijvend gedrag te maken.
Hier biedt de som 1 + 1= 3 een echt positief resultaat wanneer medewerkers hun eigen belangen goed weten af te stemmen op die van de organisatie dan kan er snel gereageerd worden op de vele eisen die telkens vanuit de buitenwereld op de organisatie afkomen.  

Diverse vormen van leren en interventies
Over leren is veel geschreven en dat is terecht naar onze mening. Toch zien we nog heel veel de traditionele aanpak van een deskundige voor een groep die vertelt hoe de wereld in elkaar steekt. Niet persé slecht maar zeker niet voldoende. Wij breken een lans om meerdere vormen van leren/interventies te combineren.

Hier een voorbeeld van onze begeleiding van een team bij de Gemeente Amsterdam:
– Een intakegesprek met een deelnemer om zijn leerwensen kenbaar te maken
– Masterclasses om kennis en vaardigheden bij te brengen
– Online coaching om 1:1 te kijken waar de deelnemer zich bevindt en welke belemmeringen zich eventueel voordoen en die in veiligheid bespreekbaar kunnen maken
– Online reflectievragenlijst: een soort thermometer om te zien hoe een geheel team ervoor staat en wat de kenmerkende patronen zijn
– Intervisiesessies om vraagstukken uit de praktijk aan de orde te stellen en gezamenlijk te bespreken
– Opstellen van een rapportage om als begeleider de patronen van een geheel team terug te koppelen en samen met de opdrachtgever door te spreken.

Samenvattend
Medewerkers helpen om uit hun comfortzone te komen vereist als manager vooral dialogische vaardigheden; dan wel één op één dan wel in collectief verband. De comfortzone kan een sluipmoordenaar zijn voor organisaties en een crime voor managers die onvoldoende vaardig zijn om dit vraagstuk aan te pakken. Het aanreiken van nieuwe kennis is dan geen optie.
Met ons model van Toekomstgericht Leren bieden wij een helder conceptueel model voor de manager om zijn afdeling of team aan in beweging te krijgen.