De liefde-haat-verhouding van organisaties met hun heroïsche leiders

De afgelopen week stond in het teken van het nieuws rondom de persoon Diederik Stapel. U weet wel de ontmaskerde prof die alles bij elkaar verzon, data fakete en de mooiste conclusies bedacht die zo spannend klonken dat ze zelfs het acht-uur journaal haalden. ‘Vlees eten maakt ons hufteriger’, was een voorbeeld van zo’n conclusie. Inmiddels heeft Stapel boetedoening gedaan en zijn spijt betuigd. Dat wil zeggen; hij las een zelfgemaakt stuk voor en gaf niet de gelegenheid tot vragen stellen. Voor mij een teken dat hij er niet veel van meende. Het is veel te rationeel. Zelfs Journaallezer Rob Trip liet merken dat hij er weinig van geloofde. Daarnaast heeft Stapel een boek geschreven ‘Ontsporing’ dat zojuist verschenen is. Misschien krijgen we daar antwoord op de vraag : “Hoe heeft het zo ver kunnen komen?”
De kwestie Stapel is helaas niet uniek. In menig organisatie moeten personen rondlopen die op een zelfde manier leidinggeven. Ik noemde dit in mijn laatste boek ‘Leidinggeven kun je zelf!’: ‘De heroïsche leider’.
Kenmerkend voor deze leiders is dat ze gericht zijn op zichzelf. Anderen zien zij als een middel om doelen te bereiken. Hun doelen. De ontwikkeling van hun mensen is niet wat hen boeit.

In de westerse samenleving geloven graag in helden die het verschil kunnen maken. Daarom adoreren we Steve Jobs, Thomas Edison en vele anderen. Wat we niet zien –of willen zien- is de onzichtbare samenwerking van veel mensen die meewerkten aan het succes van genoemde individuen.
Hoogleraar Kunneman spreekt in zijn boek ‘Voorbij het dikke-ik’  niet over heroische leiders maar over het ‘dikke ik’: ‘een eigentijdse figuur die zich openbaart met grote kracht in de ruimte’. Kunneman stelt dat deze personen niet alleen weldoorvoed zijn –Stapel is een uitzondering maar die eet ook geen vlees-  maar ook lomp of zelfs gewelddadig gedrag vertonen. Het dikke-ik mist menselijke kwaliteiten zoals ruimdenkendheid, openheid voor de dialoog en morele betrokkenheid. Je zou kunnen zeggen dat het dikke-ik de ratio uitvergroot, zich manifesteert in de bovenstroom en de onderstroom negeert.

Wat maakt dat organisaties dit type leider een podium bieden? Ik veronderstel dat organisaties geïmponeerd zijn door hun affiniteit op economisch of financieel gebied. De heroïsche leiders zien mogelijkheden om geld te genereren en vooral om kosten te besparen. Dat komt veel organisaties goed uit vooral in deze tijd van crisis. Wat zij niet zien is dat deze leiders hen ook in deze problemen hebben gebracht en daarom nauwelijks in staat zijn om dergelijke problemen op te lossen. Denk aan de opmerking van Einstein: je kunt een probleem niet oplossen vanuit het perspectief waarin het is ontstaan.

In de bovenstroom hebben organisaties een financieel en economische uitdaging (of gewoon: ’probleem’). Maar in de onderstroom gebeuren heel andere dingen: werknemers maken zich zorgen over de flexibilisering van de arbeid, de versoepeling van het ontslagrecht. Ze willen niet harder werken maar willen meer vrije tijd, en hebben last van stress en burn-out. Een op de acht werknemers heeft in Nederland inmiddels een burn out en de verwachting is dat dit aantal groeit. Depressie zou volksziekte nummer één gaan worden.
Wanneer organisaties zouden beseffen dat grootse prestaties alleen geleverd kunnen worden wanneer hun mensen zich veilig voelen, geïnspireerd zijn en uitgedaagd voelen, zullen zij op een andere manier naar hun (heroïsche) leiders gaan kijken. Echter zolang er geen paradigmawisseling optreedt voor ons doorgeschoten Verlichtingsdenken, zullen we het nieuws over Diederik Stapel afdoen als een incident in plaats van het te zien als het topje van de ijsberg.