De zichzelf wegcijferende gever

Een jaar of wat geleden coachte ik een jonge vrouw van in de 30. Ze had een jaar geleden een burn-out gehad en was bang dat ze er weer een zou krijgen. Op de vraag waarom ze dat dacht antwoordde ze dat ze ‘s morgens zeer vroeg op stond (05.15) zodat ze ruim de tijd had om thuis haar mail te lezen en vroeg op kantoor te zijn. Dat deed ze gedurende enkele maanden maar het begon haar nu op te vallen dat ze de laatste tijd wel erg moe begon te worden. Ze vertelde er ook nog bij dat ze lange dagen maakte, 10-12 uur op kantoor was eerder regel dan uitzondering. “Gisteren heb ik op de terugweg mijn auto even langs de kant van de weg moeten zetten, om niet in slaap achter het stuur te vallen”. Op mijn vraag of ze dit gewoon vond antwoordde ze ontkennend. “Nee, maar de targets zijn hier zo hoog, het is echt niet normaal wat ze van je vragen”.

Ziehier een extreem voorbeeld waar individuele medewerkers mee te kampen kunnen hebben en waar de organisatie -en soms ook de directe collega’s-  geen enkele weet van hebben. Deze vrouw bleek altijd anderen te helpen maar ‘vergat’ zichzelf. Ze kwam niet of nauwelijks voor zichzelf op. Slechts één keer kon ze mij vertellen dat ze haar mond open had gedaan naar haar leidinggevende. Die had haar gevraagd of ze haar geplande wintersportvakantie kon annuleren gelet op de drukte rond de jaarwisseling. Ze had dus een alibi nodig om ‘nee’ te kunnen zeggen. Maar zonder die alibi was er geen assertiviteit.  

In zijn boek ‘Geven en nemen’ onderscheidt Adam Grant vier soorten mensen: altruïstische gevers, nemers, uitruilers (een mix-vorm van de eerste twee) en zichzelf wegcijferende gevers. Die laatste groep zijn de minst succesvolle in een organisatie. De toppers zijn altruïstische gevers en de tobbers de zichzelf wegcijferende gevers. Kenmerkend voor de zichzelf wegcijferende gevers is dat ze een hoog anderbelang hebben maar een laag eigenbelang. Grant merkt op dat gevers de belangrijkste mensen zijn in de dienstverlening. 
Het blijkt dat veel mensen er niet voor uit durven te komen dat ze een gever zijn, uit angst dat ze voor zwak of naïef worden versleten daar waar resultaatgerichtheid van hen verwacht wordt. Tevens blijkt ‘geven’ een riskante strategie te zijn in een omgeving waar veel nemers zijn. Nemers zijn als ‘zwarte gaten’ in een organisatie: ze onttrekken energie. Daarentegen zijn gevers als ‘zonlicht’: ze geven energie.

Wat maakt nu het verschil in gevers zo groot dat we van tobbers en toppers spreken? Het blijkt dat als mensen denken ergens invloed op te kunnen uitoefenen, dat dat de kans op stress verlaagt.  Dat was wat er bij mijn coachee ook aan de orde was: hard werken maar niet het geloof hebben dat je dingen naar je hand kon zetten. Zichzelf wegcijferende gevers vragen nauwelijks om hulp in tegenstelling tot de altruïstische gever. 
De vraag triggerde me waarom de vrouw wel haar mond opendeed toen haar wintersport in het geding was. Grant geeft hiervoor een interessante verklaring: mensen zijn vaak een voetveeg als ze hun eigen belangen moeten behartigen maar een assertieve onderhandelaar als ze de belangen van anderen moeten behartigen. En inderdaad: ze kwam niet zozeer voor zichzelf op maar vooral voor anderen.

In de coachinggesprekken die ik heb mogen voeren en de vele papers die ik heb nagekeken, bleek dat de opvoeding van de ouders een grote rol speelde. Veel van mijn studenten vertelden mij dat ze nooit geleerd hadden hun emoties te uiten, hun grenzen aan te geven, om hulp ter vragen of om voor zichzelf op te komen. En de prestatiegerichte maatschappij lijkt dit alleen nog maar erger te maken, gelet op een uitspraak van een van mijn studenten: “Door mijn prestatiegerichte houding ontliep ik onbewust feedback. Ik ontnam mijzelf hierdoor de mogelijkheid om mijn fouten in te zien en verantwoordelijkheid te nemen. “