Imitatiegedrag

Onze supermarkt de Vomar houdt vandaag een feestelijke grand-re-opening van haar volledig gerestylde vestiging. Het dorp kan er niet omheen, hier is iets geweldigs aan de hand: ballonnen en andere versieringen tot buiten het winkelcentrum maken duidelijk dat er iets te vieren valt. Weliswaar ontbreekt een optocht maar de winkeldrukte is er niet minder om. Vomar gefeliciteerd! Maar waarmee? Niet met het feit dat mijn boodschappenbriefje niet langer van toepassing is (ik schrijf de boodschappen op een briefje in volgorde van de schappen die ik tegenkom in de winkel zodat ik zo snel mogelijk weer naar huis kan) want alles staat op een andere plek. Maar wel met het feit dat dat de Vomar ergens bij wil horen. Of anders gezegd: niet alleen wil blijven staan. Als lezer moet u weten dat bij ons in de buurt alle supermarkten inmiddels een soortgelijke verbouwing achter de rug hebben en dat aan het schaamteloze kopieergedrag nog steeds geen einde is gekomen.  

Waar komt dit vandaan, dat ‘elkaar nadoen’? Laat ik helder zijn: dat is iets van alle tijden. In de psychologie is er een vorm van leren die ‘role-modelling’ wordt genoemd: je leert door vaardigheden van anderen zo goed mogelijk na te doen. Vaardigheden waarover je voorheen niet beschikte of die je niet goed beheerste. Met role-modelling is niets mis, het is nog steeds een krachtige vorm van leren. Maar de Vomar – en vele organisaties met haar- zijn bepaald niet bezig met role modelling. Ze zullen immers niet toegeven dat ze ‘de buren’ flink in de gaten houden. Integendeel, ze zullen beweren dat ze hun eigen strategie hebben. Organisaties laten zich graag voorstaan dat ze naar voorbeeld van econoom Michael Porter een ‘differentiatie strategie’ hanteren. Dat wil zeggen dat een onderneming een uniek product creëert voor de klant en zich zo op die manier differentieert van de concurrent.  

Maar in plaats van differentieren kopiëren organisaties steeds meer van elkaar, soms op directe wijze dan weer indirect via een adviesbureau dat hen assisteert. Talloze organisaties hebben dezelfde kerncompetenties zoals: resultaatgerichtheid, klantgericht en samenwerken of beschikken over dezelfde kernwaarden: eerlijkheid, betrouwbaarheid en loyaliteit. Daarnaast is er weinig variatie te ontdekken in de gehanteerde strategieën: veel strategieën zijn gericht op kostenbesparingen. Operational Excellence en lean vieren hoogtij en creativiteit lijkt verder weg dan ooit. Maar differentiatie zonder creativiteit is ‘meer van hetzelfde’ stelt hoogleraar Youngme Moon in haar boek ‘Anders’. Het levert volgens haar producten op die de klanttevredenheid nauwelijks verbetert.  

Het opstellen van strategie lijkt niet alleen te gaan over bedrijfskunde of over marketing, het gaat vooral over psychologie. De angst die in veel managementteams aanwezig moet zijn om van de gebaande paden af te wijken, is voelbaar. De wijze waarop we over differentiatie denken is niet goed, aldus Moon. We beginnen volgens haar met oordelen waardoor het brainstormen bepaald niet ‘open’ verloopt. We neigen er naar te blijven herhalen waar we eerder succes mee hadden of wat de concurrent goed afging. Dat durven onderkennen in combinatie met het ontwikkelen van een eigen nieuwe manier van denken gebaseerd op luisteren, waarnemen, in dialoog treden en betekenis geven, zou échte differentiatie moeten opleveren en niet het zoveelste bronwatertje in de schappen.
Durft u het aan?

Waar komt dit vandaan, dat ‘elkaar nadoen’? Laat ik helder zijn: dat is iets van alle tijden. In de psychologie is er een vorm van leren die ‘role-modelling’ wordt genoemd: je leert door vaardigheden van anderen zo goed mogelijk na te doen. Vaardigheden waarover je voorheen niet beschikte of die je niet goed beheerste. Met role-modelling is niets mis, het is nog steeds een krachtige vorm van leren. Maar de Vomar – en vele organisaties met haar- zijn bepaald niet bezig met role modelling. Ze zullen immers niet toegeven dat ze ‘de buren’ flink in de gaten houden. Integendeel, ze zullen beweren dat ze hun eigen strategie hebben. Organisaties laten zich graag voorstaan dat ze naar voorbeeld van econoom Michael Porter een ‘differentiatie strategie’ hanteren. Dat wil zeggen dat een onderneming een uniek product creëert voor de klant en zich zo op die manier differentieert van de concurrent.  

Maar in plaats van differentieren kopiëren organisaties steeds meer van elkaar, soms op directe wijze dan weer indirect via een adviesbureau dat hen assisteert. Talloze organisaties hebben dezelfde kerncompetenties zoals: resultaatgerichtheid, klantgericht en samenwerken of beschikken over dezelfde kernwaarden: eerlijkheid, betrouwbaarheid en loyaliteit. Daarnaast is er weinig variatie te ontdekken in de gehanteerde strategieën: veel strategieën zijn gericht op kostenbesparingen. Operational Excellence en lean vieren hoogtij en creativiteit lijkt verder weg dan ooit. Maar differentiatie zonder creativiteit is ‘meer van hetzelfde’ stelt hoogleraar Moon in haar boek ‘Anders’. Het levert volgens haar producten op die de klanttevredenheid nauwelijks verbetert.  

Het opstellen van strategie lijkt niet alleen te gaan over bedrijfskunde of over marketing, het gaat vooral over psychologie. De angst die in veel managementteams aanwezig moet zijn om van de gebaande paden af te wijken, is voelbaar. De wijze waarop we over differentiatie denken is niet goed, aldus Moon. We beginnen volgens haar met oordelen waardoor het brainstormen bepaald niet ‘open’ verloopt. We neigen er naar te blijven herhalen waar we eerder succes mee hadden of wat de concurrent goed afging. Dat durven onderkennen in combinatie met het ontwikkelen van een eigen nieuwe manier van denken gebaseerd op luisteren, waarnemen, in dialoog treden en betekenis geven, zou échte differentiatie moeten opleveren en niet het zoveelste bronwatertje in de schappen.
Durft u het aan?