In dialoog treden

Voor organisaties is het individuele leren niet relevant, stelde Peter Senge in zijn boek ‘De Vijfde Discipline’“Individuen kunnen de hele tijd leren zonder dat de organisatie iets leert.” Wijze woorden die getuigden van een diep inzicht. Nu, ruim 25 jaar later, zien organisaties zich opnieuw uitgedaagd om de samenwerking binnen en tussen teams te verbeteren. Langzaam maar zeker dringt het besef door dat de dialoog de belangrijkste hoeksteen is om tot samenwerking te komen. Door in dialoog te treden kunnen we elkaar weer gaan begrijpen en kan er zo een gedeelde mening ontstaan. Maar organisaties storten zoveel informatie uit over hun mensen dat het niet verwonderlijk is dat mensen elkaar juist helemaal niet begrijpen. En de haast die we daarbij hebben maakt het communicatieprobleem alleen maar groter. Mensen zijn geneigd te veronderstellen dat problemen altijd aan de ander liggen. Een dergelijke veronderstelling vormt een zodanig ‘blok’ dat we in feite al niet echt meer luisteren. De schade die dit oplevert is enorm: veel goede ideeën gaan zo verloren en de daarmee gepaard gaande innovatiekracht in organisaties wordt sterk verzwakt.

Wat maakt het voeren van een dialoog zo lastig?,  zou je je kunnen afvragen. Allereerst het gegeven dat een dialoog géén agenda kent die van A naar B gaat. Een dialoog is een onderzoek waarbij je juist niet weet waar je uitkomt. Voor veel managers inderdaad een ongemakkelijke aangelegenheid. In een dialoog proberen we elkaar niet de loef af te steken en is er niemand bezig te ‘willen winnen’. Ook een punt om bij stil te staan want in Nederlandse organisaties zijn we groot geworden met het debat en de discussie: haantjesgedrag en elkaar monddood maken met argumenten. Een derde punt dat een dialoog voeren lastig maakt, is dat we onze meningen behandelen als ‘waarheden’. Onze meningen zijn gevormd in het verleden en die zijn we geneigd met hand en tand te verdedigen.

Dit brengt mij bij het punt dat een organisatie en haar leden ‘niet zomaar’ kunnen starten met het voeren van dialogen. Het gevaar is immers dat met oud gedrag en nieuw kunstje wordt geleerd. Door zelfs een agenda op te stellen, nemen we onze aannames al mee. Een dialoog kent daarom een aantal randvoorwaarden. Een daarvan is dat je jezelf niet centraal stelt. En de moeilijkste randvoorwaarde is wellicht dat je bereid bent te twijfelen en niet ‘stellig’ een gesprek in gaat. Of, om met filosoof Francis Bacon te spreken: “Wie in zekerheid begint, zal in twijfel eindigen. Maar wie durft te beginnen met twijfel, zal eindigen in zekerheid”.

Tot slot misschien wel de meest tot de verbeelding sprekende vraag: Wat kan de vaardigheid van ‘een dialoog voeren’ een organisatie opleveren? In een dialoog leren mensen elkaar kennen en wordt de vertrouwensband tussen hen stukje bij beetje sterker. Belangrijk is dat mensen meer ‘open’ worden, hun eerlijke en oprechte mening geven en daarvoor durven uitkomen. Het ‘praten met elkaar’ is veel belangrijker dan elkaar te overtuigen op inhoud: betekenis is belangrijker dan de absolute waarheid. Zo kunnen gedeelde betekenissen ontstaan zonder dat elk individu zijn eigen onafhankelijke mening hoeft op te geven. In de dialoog onderzoek je waarover je met elkaar een gedeelde mening hebt. Die gedeelde meningen vormen het cement tussen de missies, visies en strategieën van de organisatie. Daarmee kan de dialoog van groot nut zijn om de essentiële onderdelen in een organisatie met elkaar te verbinden. 

Peter de Roode