Leren en presteren

Leidinggevenden willen graag dat hun medewerkers presteren. Maar op de vraag of ze ook willen dat hun medewerkers ook graag leren, ben ik niet zo zeker. Laat ik die twijfel toelichten.
Leren en presteren zouden idealiter bij elkaar moeten horen en een versterkend effect op elkaar hebben. Maar we leven niet in een ideale werkelijkheid. Beide aspecten zien we in de praktijk vaak volkomen losgezongen van elkaar.
Onlangs hield ik een klein experiment onder mijn MBA-cursisten –doorgaans leidinggevenden- en deelde de groep in tweeën. De opdracht luidde: Bespreek een vraagstuk waarbij jij als leidinggevende, medewerkers ergens over moet aansturen. Bijvoorbeeld een nieuwe manier om klantgericht te werken of de invoering van een nieuw CRM systeem. De ene groep vroeg ik dat te doen vanuit een prestatie gerichte oriëntatie, de andere groep vanuit een leerdoel oriëntatie.

Mooi om te zien wat er dan op de flip-overs verschijnt. Bij de groep die het leren als uitgangspunt nam, zien we zinnen terugkomen als:
in gesprek gaan met de klant;  identificeer de behoeften; bespreek de behoeften met de klant; probeer de behoeften van de klant aan te laten sluiten bij de producten. Wat hierbij opvalt, is dat er een proces wordt beschreven waarin mensen de ruimte krijgen om zich verder te bekwamen. Leren dus.
Wanneer we vervolgens kijken naar de opmerkingen die de prestatie georiënteerde groep maakte, zien we zinnen als: iedereen op datum X naar instructie Y; alle werkbezoeken en contacten zijn binnen 24 uur ingevoerd; binnen 3 maanden 95% volledig CRM ingevoerd.
Opvallend aan deze zinnen is dat er een eindpunt is beschreven zonder aan te geven hoe iets bereikt kan worden.

Het was psychologe Caroll Dweck die de termen growth mindset en fixed mindset introduceerde. Onder  growth mindset verstaat zij mensen die gericht zijn op leren, die er in geloven dat zij het verschil kunnen maken en open staan om nieuwe dingen te leren en feedback benutten om zich verder te ontwikkelen. Kenmerkend voor mensen met een fixed mindset is dat zij denken dat intelligentie vastligt. Zij menen dat ze zich niet verder kunnen ontwikkelen en richten zich voornamelijk op de prestatie. Wanneer zij tegenslagen ervaren kunnen ze behoorlijk bij de pakken neerzitten. Dweck spreekt in dit verband van ‘hulpeloosheidsrespons’.
Presteren zonder leren leidt niet alleen tot hulpeloosheid maar ook tot angst. De angst om fouten te maken die succes in de weg staat. Daarentegen is leren zonder een prestatie voor ogen te hebben doelloos en kan tot hobbyisme leiden.

Veel Nederlandse organisaties en hun managers sturen bewust op prestaties. Het aanmoedigen van leren lijkt veel minder (bewust) te gebeuren. Lerende mensen staan -zoals opgemerkt- open voor kritiek en halen kritische feedback zelf op. Uitzonderlijke gevallen op de Nederlandse werkvloer? Waarschijnlijk wel.
Leidinggevenden sturen bewust aan op het vermijden van fouten (prestatie georiënteerd) maar zijn veel minder expliciet over het beheersen van fouten (leerdoel georiënteerd).

Zolang leren en presteren als twee afzonderlijke gebieden worden behandeld in organisaties, zal ik mijn twijfel blijven behouden. Maar als het organisaties en hun managers lukt om mensen te ontwikkelen met oog voor prestatie dan kan groei van binnenuit op een natuurlijke manier plaatsvinden. Dit alles is fraai  verwoord door Churchill: Success is the ability to go from one failure to another with no loss of enthusiasm.