Positieve organisaties en tweetaligheid

Er is een toenemende trend binnen organisaties om veranderingen van onderaf te stimuleren en mensen vanuit persoonlijke groei waarde te laten toevoegen voor de organisatie. De hamvraag is dan: hoe doe je dat?

In zijn meest recente boek ‘Positieve Organisaties’ geeft auteur Robert Quinn concrete handvatten. Zijn aanpak is gebaseerd op het optimaliseren van wat ik noem ‘Onderstroomse vaardigheden’. Voorbeelden daarvan zijn:zingeving creëren, authentieke gesprekken voeren, mogelijkheden zien en het algemeen welzijn omarmen. De basis wordt echter gelegd door bewustwording van de eigen overtuigingen. Quinn zet twee dominante overtuigingen tegen elkaar af: de conventionele overtuiging (ik spreek van de  ‘1+1= 2-mentaliteit’) en de positieve overtuiging (en hiervoor gebruik ik de term ‘1+1=3-mentaliteit’).  Kenmerkend voor de conventionele zienswijze is onder andere: gerichtheid op efficiëntie en behoud; voorspelbaarheid van de organisatie; het naleven van procedures en controle door het management. Kenmerkend voor de positieve overtuiging is: focus op groei; zelforganisatie, empowerment, spontaniteit; creatief handelen, alert, up-to-date, een lerende organisatie en intrinsieke motivatie.

Op zich is er niets mis met de conventionele overtuiging, wat wel mis is wanneer deze overtuiging permanent de basis vormt voor elke verandering of vernieuwing die organisaties proberen door te voeren. Daarom moeten we ‘tweetalig’ worden aldus Quinn. Beide overtuigingen moeten met elkaar verbonden worden en op het juiste moment worden gehanteerd. Zelf spreek ik in dit verband van ‘het verbinden van de Onder- en Bovenstroom’. Het gaat dus om de vaardigheid om twee verschillende perspectieven of overtuigingen met elkaar te kunnen verenigen, een ‘en-en-perspectief’ zogezegd. Organisaties zullen dus èn efficiënt dienen te werken èn groei moeten realiseren. Voor veel organisaties en haar managers bepaald geen vernieuwende boodschap: men meent dit allang toe te passen.  Maar wie goed kijkt, ziet vaak dat het efficiency-denken en de bijbehorende conventionele overtuiging toch de overhand hebben. Een voorbeeld. Een organisatie besluit om de strategie van klantgericht te werken te ondersteunen met trainingen voor de medewerkers.
De training wordt ‘uitgerold’ door de gehele organisatie met behulp van een extern trainingsbureau. De medewerkers hebben geen inspraak gehad in de opzet van het programma. In dit alledaagse voorbeeld is meer sprake van de conventionele overtuiging dan van een groei-overtuiging omdat er top down wordt georganiseerd en over medewerkers wordt gesproken in plaats van met en er ‘informatieoverdracht’ door deskundigen plaats vindt wat mensen passief maakt.  

Ik kan me daarom geheel vinden in Quinn’s conclusie wanneer hij stelt dat we eerst lef moeten hebben om eerst zelf te veranderen, te groeien en te leren. Een positieve verandering is voor hem geen top-down verandering. De veranderstrategie die het meest op onbegrip stuit, is verandering op basis van morele macht. Van veel organisaties weet ik dat ze aan de vooravond staan van ingrijpende veranderingen waarvan het centrale thema zelfsturing en verantwoordelijkheid is. Ik wens ze daarbij de nodige tweetaligheid toe.