Reflecties bij de leergang Action Learning

In de leergang Action Learning die ik onlangs verzorgde legde ik de deelnemers een aantal vragen voor ter afronding van de leergang. Op de vraag waar men Action Learning voor zou willen inzetten, gaf men aan zich sterk te willen maken voor de vraag hoe je als leidinggevende er voor kan zorgen dat je samen iets bereikt. Managers, afdelingsleiders, schoolhoofden, coördinatoren en vele anderen hebben de uitdaging om mensen met elkaar te verbinden. Dat doe je niet door middel van kennis en inhoud maar vooral door als procesbegeleider op te treden. Toch blijft het een valkuil voor menig leidinggevende om problemen te signaleren en vervolgens zelf de branden te blussen. Onwillekeurig moest ik hier denken aan het boek van Joep Schrijvers ‘Hoe raak je ze kwijt’. Leiderschap blijft maar enkele jaren fris, aldus Schrijvers. Veel leiders creëren volgzame medewerkers. Volgzaamheid blijkt namelijk een lucratieve strategie te zijn. Medewerkers ‘maken sommen’ en berekenen hun kansen. Daarnaast hebben ze veel over voor orde en rust, stelt de auteur.

Mijn tweede vraag was welke bovenstroomse thema’s er speelden in de eigen organisatie. Die bleken vooral te maken te hebben met het niet nemen van tijd voor de richting, en het niet nadenken over het waarom en betekenis, laat staan samen tot een gedeelde visie te komen. Tijd dus als excuus om  eerder opgestelde ambities niet te kunnen realiseren. Zo gezien zit men in een ratrace, loopt men steeds sneller, moppert men hier en daar wat over werkdruk, maar komt men er per saldo niet uit. Op dit punt moest ik denken aan de Deense hoogleraar Svend Brinkmann waarin hij in zijn boek ‘Standvastig’ stelt dat het er niet om gaat hoe je je ontwikkelt, maar: ‘hoe je stil staat’. Hij vraagt zich af waarom snelheid een doel op zich is geworden. We proppen steeds meer in ons leven.

De derde vraag kon natuurlijk niet uitblijven: Wat zijn de onderstroomse thema’s in jouw organisatie? De rode draad is dat leidinggevenden aangeven dat ze open moeten staan voor veranderingen en dat ze bereid moeten zijn om hun eigen angsten te overwinnen. De vraag die ze zichzelf stelden was: “Nemen we daarvoor eigenaarschap?” Mijn reflectie daarop is dat uit de comfortzone stappen per definitie ongemak en angst oproept en dat dat helemaal niet erg is. Maar het wordt pas ongemakkelijk -zo leerden de Stoicijnen ons- als we gaan hechten aan wat hadden. Nieuwsgierigheid zegt Kashdan in diens gelijknamige boek, bestaat uit twee componenten: Rekbaarheid (open staan voor het nieuwe) en openheid (kunnen omgaan met de bijbehorende onzekerheid). Mensen kunnen zowel nieuwsgierig zijn naar het nieuwe en open staan voor veranderingen maar kunnen tegelijkertijd angstig zijn voor het onbekende. Het zijn twee kanten van een zelfde medaille. Veiligheid en vertrouwen zijn dan aan de orde om mensen verder te helpen stappen te zetten.

Bij mijn vierde vraag vroeg ik de deelnemers te reflecteren op de online vragenlijst ‘De Lerende Organisatie’. De resultaten had ik destijds in een één-op-één gesprek doorgesproken. Nu – vier maanden later-  nog eens opnieuw onder de aandacht gebracht. Welke inzichten deed men op? Het meest opvallend vond ik  dat men schreef dat men gericht was op het ‘Ik’ en minder op het ‘wij’. In het ergste geval schreef iemand is het ‘ieder voor zich’, ieder bezig met zijn eigen toko, waarbij niemand verantwoordelijk is voor het geheel. Naar archetypen vertaald: Afschuiven van de last. Korte termijn oplossingen worden geprefereerd boven duurzame. Persoonlijk Meesterschap is nodig om de lef en de moed te vertonen voor de dingen die we met elkaar graag willen. Mijn reflectie hierop is dat veel organisaties graag een ‘Lerende Organisatie’ willen zijn. Ik zou elke leidinggevende en medewerker willen vragen: Welke offers ben jij bereid te brengen daarvoor? Wat ga jij doen om uit je comfortzone te stappen en voor al hoe? Wanneer de antwoorden uitblijven niet aan dit thema beginnen! Leren vereist immers paden betreden die onontgonnen zijn. Het brengt mij ook op de vraag: weten organisaties en hun medewerkers wel waar dat thema voor staat?

Bij de vijfde vraag vroeg ik naar acties die men wilde ondernemen. De deelnemers gaven aan dat ze het teamleren wilden versterken. Hoe? Door het gesprek aan te gaan, vragen te stellen en mentale modellen bloot te leggen. Hun medewerkers bewustwording te laten creëren door vragen als: Hoe leren wij eigenlijk? Zijn wij een team van 1+1= 2 of van 1+1= 3? Mijn reflectie hierop: realiseer je dat dit substantiële tijd kost binnen je weekagenda. Waar ga je die tijd als leidinggevende vandaan halen? Plan dat bovenstrooms en voer de gesprekken onderstrooms!

Tot slot vroeg ik bij vraag zes of men wilde reflecteren op de opdracht die ik ze aan het begin van de leergang had meegegeven, het maken van een systeemdenkloop samen met hun medewerkers om de vraag helder te krijgen: “Wat speelt er hier?”  Men gaf aan dat men door de denkloop leerde naar het geheel te kijken. Maar dat het maken van een systeemdenkloop ook een bewustwordingsproces is. Denkloops leren je na te denken, schreef een deelnemer, over de vraag: Waarom doen we bepaalde dingen? Door te visualiseren van een probleem, brengen we de concretisering van de essentie dichterbij. De denkloops zijn de visualisatie van onze mentale modellen. Mijn reflectie hierop is dat de systeemdenkloop de moeilijkste opdracht is van de gehele Action Learning leergang maar dat het wisselgeld dat je ervoor terug krijgt, namelijk bewustwording  creëren bij het gehele team over de vragen waar we staan, wat doen en waar we naar toe gaan en vooral waarom?, hoog is.
Deze leergang was vooral reflecteren op jezelf. Wat doe ik, waarom en kan het anders? Om de eerder aangehaalde Svend Brinkmann te citeren: “Het gaat er niet om hoe je je ontwikkelt, maar hoe je stilstaat”. Zijn landgenoot Rasmus Ankersen zei het nog wat dramatischer: “Winnaars zijn verliezers die reflecteren”.


Peter de Roode