The set up to fail syndrome

Binnenkort mag u er weer tegenaan: beoordelen of beoordeeld worden, de jaarlijkse rite in organisatieland. Althans als u in loondienst bent. Want wie zoals ik tot het gilde van de steeds maar groeiende ZZP-ers behoort, wordt niet meer formeel beoordeeld. Of dat spijtig is, is maar zeer de vraag. Niet als het aan de wetenschappers Barsoux en Manzoni ligt. In hun boek ‘The set up to fail syndrome’ (2002) stellen zij dat leidinggevenden niet de prestatie van de medewerkers beoordelen maar een beoordeling geven op basis van de relatie leidinggevende-medewerker. U bent daar niet gevoelig voor? Misschien vindt u het dan toch interessant om even door te lezen wat er dan mis kan gaan met uw collega leidinggevenden. 

Leidinggevenden, zo stellen de auteurs, kennen in feite maar twee groepen medewerkers: mensen die tot de’ in-group’ (liggen goed bij de baas) behoren of  tot de ‘out-group’  (zij die niet goed met de baas kunnen opschieten). Dat is wel heel overzichtelijk maar tegelijkertijd zeer verontrustend. Wanneer word je aangemerkt als behorend tot de ‘out-group’? Daar gaat een heel subtiel proces aan vooraf. In grote lijnen komt het op het volgende neer. De medewerker maakt een zichtbare fout in het bijzijn van zijn leidinggevende. De leidinggevende gaat extra op de medewerker letten en creëert de overtuiging: ‘de medewerker is niet goed in zijn werk’. De leidinggevenden gaat meer aandacht schenken aan de medewerker en biedt zijn steun aan. Medewerker weigert die steun doorgaans want die vindt van zichzelf dat er geen probleem is hetgeen het beeld bij de leidinggevende versterkt dat de medewerker ook niet wil en ook niet open staat om te leren.
Het blijkt dat leidinggevenden die te maken hebben met stress meer rigide, intolerant en ongeduldig zijn op zijn minst voor medewerkers die hun werk niet snel oppakken of niet erg gedreven zijn, een gevaar kunnen vormen.

Waar gaat dit nu over? In ieder geval niet over de prestaties van de medewerkers. Alle beoordelingsformulieren en competentieformulieren ten spijt. It’s all about relations. We zien de dingen niet zoals ze zijn, maar zoals we zelf zijn. Wanneer we mensen eenmaal een label opgeplakt hebben, is het bijna onmogelijk dat dit label verdwijnt. Hoe komt het dan toch dat leidinggevenden zo vast blijven houden aan het opplakken van labels? De psychologie leert ons dat we anderen beoordelen op basis van onze eerste indrukken. En dat we eerst de beoordeling hebben en deze achteraf proberen te rechtvaardigen. In uw geval op het beoordelingsformulier.
Wie eenmaal in de out-group terecht is gekomen, komt er bijna niet meer uit. Het beeld is gevormd. Neem het voorbeeld: ‘maakt veel uren’. Over de medewerker in de in-group zal de leidinggevende zeggen: is toegewijd en neemt zijn verantwoordelijkheid. Maar over de out-group medewerker zal hij iets opmerken als: is een langzame medewerker en heeft meer uren nodig.
Wanneer de leidinggevende geen vertrouwen meer heeft in de medewerker, ligt de verbanning naar de out-group als valkuil op de loer. En dat is niet onrealistisch want Barsoux en Manzoni stellen dat 80-90% van de managers een scherp onderscheid heeft aangebracht in de relaties met medewerkers.  

Wat kan hier tegen gedaan worden?, zult u zich afvragen. We kunnen aan de volgende oplossingen denken. Ten eerste training van de leidinggevenden in dit patroon waardoor bewustwording wordt gecreëerd. Ten tweede inzicht vergroten in de eigen aannames en overtuigingen van de  leidinggevenden en hen te leren toetsen : “Waar baseer ik dit op?”. En, hoe lastig ook als derde punt: een open gesprek aangaan met de medewerker. Durf aan te geven wat jouw patronen zijn als leidinggevende en hoe je naar de medewerker bent gaan kijken.
Ik vind deze theorie en dit boek een van de verborgen pareltjes in de literatuur. In Nederland is het boek nauwelijks bekend maar internationaal heeft het wel een prijs gewonnen (Book of the Year-Award 2002). Veel sterkte, wijsheid en moed gewenst met de komende beoordelingen.