Theatervoorstellingen in organisaties

Zo luidt de titel van ons nieuwe boek. Voor al die mensen die zich soms afvragen waarom mensen doen zoals ze doen en A zeggen maar vooral B doen.
Wie kent dat niet dat je naar een presentatie van het MT zit te kijken en iedereen ogenschijnlijk positief reageert op de voorgestelde plannen maar dat je bij de toiletten, printer en het koffiezetapparaat de èchte ‘mening’ hoort?  Of: dat mensen de hele dag door roepen dat ze het druk, druk, druk hebben terwijl iedereen weet dat ze de kantjes er af lopen? Of: de manier waarop we een betere indruk willen voordoen tijdens een sollicitatiegesprek?

Velen zullen dat herkennen. Schijn en werkelijkheid lopen dwars door elkaar heen. We spelen dus dagelijks rollen, zonder dat we dat door hebben. Het is de socioloog Erving Goffman geweest die schreef dat wij betere acteurs zijn dan we zelf vermoeden (Zie: “De dramaturgie van het dagelijks leven”).
Critici zouden stellen dat organisaties rationele entiteiten zijn waar geen plaats is voor voorstellingen. Het zal zeker waar zijn dat er in organisaties niet de gehele dag toneel wordt opgevoerd maar tevens is het zeer lastig vast te stellen op welke wezenlijke punten zij dat niet is. Het opmerkelijke aan de rollen die mensen innemen is dat zij die niet afgesproken hebben en niet hebben ingeoefend maar wel precies van elkaar weten welke rol iemand inneemt zoals bijvoorbeeld bij een vergadering. Teamleden zijn loyaal als zij zich aan de rol houden die het team van hen verwacht. De groep oefent een behoorlijke druk uit die elk lid duidelijk ervaart.

Wie desondanks uit zijn rol stapt, kan op de hoon of erger: de toorn van de groep rekenen. Dat zijn storende gebeurtenissen die als incidenten worden gezien. Zie hier een behoorlijk dilemma: wat nu als degene die uit zijn rol stapt, het goed voor heeft met de organisatie, verder wil en zich niet wil houden aan de warme deken –lees: comfortzone- van de groep? Deze afvallige speelt het spel niet langer mee, hij laat het masker als het ware zakken en legt bloot welke voorstellingen in de afgelopen perioden zijn opgevoerd. Achter de façade schuilt immers de werkelijkheid, een confronterende werkelijkheid. Een gevolg kan zijn dat het team dit teamlid informatie onthoudt waardoor een terugkeer –zo hij dat al wenste- naar zijn rol in de voorstelling onmogelijk is. Maar soms is de afvallige de buitenwereld, die niet langer pikt hoe de voorstelling gespeeld wordt. In dat geval zal de organisatie en haar teams eieren voor haar geld moeten kiezen.

Afvalligen, verstoringen en incidenten, denk aan het drama bij VW, nopen het team of de organisatie een aantal maatregelen te treffen. Ten eerste zal zij defensieve maatregelen treffen om te voorkomen dat het probleem erger wordt. Een populaire maatregel in dit verband is de afvallige persoon naar een andere afdeling overplaatsen. Of als klanten de afvalligen zijn: een hooggeplaatste ontslag bieden, zoals de korpschef in Keulen overkwam bij verkrachtingen in zijn stad. Daarmee laat de burgemeester zien dat hij de situatie meester is. Of het probleem daarmee wordt opgelost is maar de vraag.
Ten tweede worden er beschermende maatregelen genomen. Dat zijn maatregelen die bedoeld zijn om het publiek en de buitenstaanders te informeren dat het mis is. Wat dit lastig maakt is dat de organisatie het masker af moet doen en de waarheid op tafel moet leggen. Het gaat hier over de vraag hoe men eerlijk omgaat met de feiten.  Ten derde moeten er voorbereidende maatregelen getroffen worden om de organisatie te redden en er bovenop te krijgen.

Of het publiek een organisatie als VW (opnieuw) wil gaan omarmen, zal afhangen van de nieuwe rol die de organisatie zal innemen. De essentiële vraag zal dan zijn of de nieuwe rol geloofwaardig gevonden zal worden.

N.B. Dit boek wordt ook verkocht onder de titel ‘De interne veranderaar.’